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相对过去卖产品的思维，现在主要是卖服务的思维，从产品到服务的比较大不一样还是从用户的角度出发，体验不一样。过去的方式主要在于提高产品的质量，而现在需求上是对服务的要求。对于充电宝和单车而言，“所见即所用”的方式更是服务上主要的改变，卖服务更贴近用户本身。所以，我认为充电宝有多大市场，那么共享充电宝就有多大市场；甚至比传统市场的空间更大。无论是共享单车还是共享充电宝，这种需求都不是造出来的。线下场景的重塑，切的是存量习惯，而不是再造习惯。既然是存量习惯又是刚需，迁移是非常容易的。智能完善后台系统，经销商、门店拥有账号。广东共享充电宝官网

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当一个新项目有对标模型的时候，资方对这个项目的理解和调整都会更快、更容易，而全新的模式则要花更长的时间去理解。从过去一年多整个共享单车市场的发展来看，共享充电宝这件事也可以去重演一下。资本越集中对创业公司发展来说更有优势。所以共享充电宝的这轮速度加快其实和共享单车的成功有关。但我觉得大部分机构在做决策时，还是需要考虑项目具体的模式，早期项目主要就是看市场、团队和产品，这几点都符合要求时，资方就会介于。

具体而言，首先是需求：目前智能手机承载的功能越来越多，充电宝的需求在短期内还不会受电池技术提升影响，需求还是很明显的，同时 90、95 后成为主流消费人群，和 80、70 后不一样，即使家里有充电宝，他们很多时候还是不会带出去。然后是模型本身：拿来电来说，团队不是互联网出身，但他们做的比较早，积累时间也长，虽然资产比较重，但其产品成本、客单价、运营成本等都比共享单车低，模型更健康，且在大、小场景下都有发展空间。重资产不见得是坏事。资本起到封住通道的作用，避免更多的人进入这个市场（浪费资源）。强大智能平台系统，产品多元多样。

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