金融（运营商）项目管理流程

项目组织过程资产：是用于执行和治理项目的正式和非正式计划、政策、程序及知识库，还包括经验教训和历史信息、工作模板、工作指南、验收标准、流程、风险数据和挣值数据、项目档案等。是任何或全部与工作过程相关的资产。组织过程资产是能给组织带来价值和收益的，可以促进项目的成功。在整个项目进行过程中，任何人都有责任积累组织过程资产。过程、政策和程序：在你所在的项目组织中，会有基于这个项目的过程、政策和程序，对于项目经理和团队成员来说，这是可以添加和修改的。模板：模板可能用于规定你和你的团队在常规基础上需要编写的信息。它们用统一的格式记录这些信息，以便读者知道他们在看什么并且能随着时间和跨项目比较|进展。项目档案：审视以前类似项目的项目档案可以为制定成本和持续时间的估算以及识别假设条件和风险提供一个很好的起点。经验教训：是主观总结出来的成功与失败之处，可以为未来的项目所使用。项目范围管理过程——规划范围管理，属于规划过程组。金融（运营商）项目管理流程

质量测量是项目管理中不可缺少的一部分。项目经理和项目团队需要制定具体可操作的质量测量指标以便在项目完成后，基于这些指标对项目的成果进行质量测量。项目经理既要根据项目质量标准和要求制定项目产品的测量指标，也应该制定项目管理过程的测量指标。质量测量指标可以是：变更的数量、资源利用率的偏差、软件的缺陷数量、失败率、可靠性、可维护性。项目成本效益分析：本过程的工具技术。采取任何行动时，都可以分析所采取行动的成本和行动后的效益之间的关系，以便于所采取的行动既有效又经济。项目经理会在收益和成本之间进行权衡以决定项目的质量水平。正如在项目整合管理中提到的，这个工具也用于对项目的选择，在其他的规划过程组中，也会包括评估潜在采购的成本和收益。石家庄项目采购管理项目管理主要是任务管理，侧重的是如何实现这些需求，交付某一个产品或服务。

制约因素是在项目过程中，限制了团队成员行为的相关因素。比如合同条款、项目工期和预算等。提前识别和澄清项目的制约因素，可以让相关方对项目有合理的期望值。比如，业主针对隧道施工工作，要求交付工期紧张。为了满足工期要求，业主承诺会较大努力的提供资源支撑。但是，由于隧道作业面的空间限制，不能容许太多的资源同时作业。所以，隧道的空间大小对于工期来说就是一个制约因素，因为这个制约因素，更多的资源对工期的改善并不会有太大的价值。这样，业主就会理解工期不能实现的原因，对隧道的施工工期就有了合理的期望值。

PMP项目启动是有原因的：任何一个项目的启动，都不会无缘无故的；都有发起的原因。一般来说，项目启动的原因（也叫项目的驱动因素）有以下四种典型——创新与创造：满足相关方的要求，客户需求或市场机会；社会责任：符合监管要求，法律要求或社会要求；转型与变革：改变组织中的业务和/或技术策略；复制与持续改进：改进现有产品，流程或服务或增加新产品，流程和服务。当你在回答考试的问题的时候，你可以把自己当做是一个大项目的项目经理。而这个项目是一个新的项目（对于组织来说，以前从来没有做过），团队成员比较多，来自不同的国家，项目持续时间超过1年，预算很大。成本是项目管理中的一个重要的约束条件和管理目标。

工作分解结构（Work Breakdown Structure）：这是项目管理中的一个重要概念，用于将项目的工作内容按照一定的层次进行分解，从而明确项目的整体工作和各个子任务之间的关系。属于规划过程组。将项目涉及到的工作进行分解，以便于更好的规划和执行控制。比如，把整个旅行先分解为前期调研、旅行准备、旅行方案设计、旅行实施、旅行后总结等大的阶段，然后再针对不同阶段的工作进行细分，这样就可以更好的规划时间、成本、资源等工作，并对各部分工作进行执行控制。控制范围，属于监控过程组。在项目过程中监控可交付成果的状态，管理范围基准的变更，以确保项目范围是按照我们的期望来实施。WBS要求将项目涉及到的工作进行分解，以便于更好的规划和执行控制。比如，把整个旅行先分解为前期调研、旅行准备、旅行方案设计、旅行实施、旅行后总结等大的阶段，然后再针对不同阶段的工作进行细分，这样就可以更好的规划时间、成本、资源等工作，并对各部分工作进行执行控制。比如，旅行社是否按照我们计划的旅游景点安排行程，如果同事要增加景点或减少景点，需要经过相关方讨论后再决定等就属于控制范围的工作。项目沟通管理：让所有人了解当前项目状况，保证项目推进的过程。项目团队管理课程

范围管理是项目管理中较重要的活动，所有项目工作是以它为基础开展的。金融（运营商）项目管理流程

项目范围管理是项目管理的基础，项目的进度、成本、质量和资源等要素都需要在范围管理的基础上完成。范围管理通过定义项目的工作边界，明确哪些是项目需要做的工作，哪些不是项目要做的工作，并确保所定义的工作都要正确满意的完成。同时，当项目范围变更的时候，需要管理范围的变更，确保项目目标的实现。如果项目开始，范围是明确的，项目经理就可以基于明确的范围，制定项目管理计划，在执行过程关注范围变更管理。反之，如果项目范围开始时不明确，则需要通过未完成项来定义项目需求。在每个迭代前，通过对需求的优先排序，定义本迭代阶段的范围，并在迭代阶段内实施范围的控制和对可交付成果的验收。金融（运营商）项目管理流程